该集团公司从984年地000万注册资本起步，将昔日的一片海域荒滩，建设成为拥有10多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期，集团总资产达62亿元，工业总产值达到100多亿元。然而，字2000年国家对国有企业实行更深层次的改革政策以后，银行对该企业开石像对待其他企业一样，平等看待了，国土局在对该集团的土地条件，也越来越缺乏弹性，而该集团从事房地产项目，同类楼盘利润率均能达到20%以上的利润，而该集团的楼盘却只有5%左右的利润，而且还有许多质量问题受业主投诉。

去年，该集团下属的运输、贸易、房地产、物流、文化、制造等七个行业的36家二级企业。只有5家赢利，其他的均为亏损。

   1、原有生存基础消失。因政府特殊政策的支持，原来集团享有开发区内的土地规划、开发等权利及部分市政规划权、管理权等优势，在开发区内许多经济领域处于垄断地位；但由于政策变化，优势全失。

   2、经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式，其他产业也存在低度开发、粗放经营现象，对市场不明干，反应迟钝。经营战略方面，涉及20多个行业，核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不少问题。

   3、法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区，既是企业又市政府。随着市场经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形同虚设，监事会名存实亡，经营班子责任不清，导致决策频繁失误。

   实施收缩和调整战略，培植未来发展能力。制定了3年起的总体战略：

  第一步：化解危机，收缩战线。化解债务危机，缓和银企矛盾，调整内部产权关系，重建法人治理机制。

  第二步：培植主业，寻求突破。在特色房地产和专业物流产业上寻求突破，激发企业再生能力。

  第三步;积蓄实力，战略转型。完成产权制度改革，实现企业战略转移，积累实力，为新型投资控股型企业奠定坚实基础。

  1、通过资产和债务的重组，使该集团能初步摆脱当前的危机，重建输血机制。

  2、通过集中化策略，以事业部制证和该集团资源，以特色内涵的房地产来打造集团的利润源泉，重塑了集团的生命力。

  3、确定了第四方物流在发展战略中的中心地位，积极融入该市西部物流发展大格局，两年内完成集团现有物流企业的战略升级，纳入西部物流业务链，在华南地区五六中，建立了独有的第四方物流优势地位。

  4、通过战略管理，使该集团形成主业突出，业务链条联系紧密，产权多元化的现代企业，实现了集团在重重危机中的突破。