优秀案例：战略及人力资源管理咨询项目
2017/6/30 9:33:22
项目背景：
广东芭薇生物科技股份有限公司（以下简称“芭薇股份”）创立于2005年，是集化妆品专业策划、研发、生产、运输、销售于一体的综合性国际化企业，是广东省化妆品科技与应用研发服务中心联合OEM/ODM生产基地。芭薇股份2016年已在新三板正式挂牌，未来希望能实现Ａ股ＩＰＯ。希望借鉴华为从创业之初到快速成长的变革经验，通过对战略解码、人力资源管理变革、干部管理等系统化的工具和方法，将芭薇股份打造成中国化妆品行业的标杆企业，牵引实现2018年5个亿、2019年10个亿的规模扩张目标。
客户收益及主要的解决问题：
一、战略层面
从战略外部环境来看，随着经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高，依托庞大的人口基数，中国化妆品零售交易规模连续多年保持快速增长；从化妆品行业业务格局来看，社会发展大分工趋势逐步形成，生产与销售的剥离将是产业发展的必然趋势，OEM未来行业依然会保持惯性增长趋势。
结合外部战略环境情况，芭薇股份拟定了基于发展战略的经营目标，但由于缺乏与之配套的各项经营计划及管理保障措施，导致经营压力无法传导，业务系统响应不足；高管普遍认为当前的组织架构及部门职责界定不清晰，影响了部门间协作效率，增加了高层领导主导跨部门协调与干预的负累，认为目前企业文化及高层领导的领袖精神提升了企业凝聚力及人才向心力，但随着企业发展状大，管理基础建设滞后，造成职责边界不清，员工责任意识有逐步淡化趋势。
总之，芭薇股份业务与职能支撑系统缺乏对发展战略的承接，主要关注焦点还停留在满足企业日常运营方面，特别是在管理体系建设方面落后于组织发展要求，制约了发展战略的落地与推行。
基于上述问题，本次项目解决方案重点：
1、运用BLM业务领先模型，从差距与机会、宏观环境与产业环境、客户分析、竞争对手与企业资源等角度进行了系统战略环境分析；
2、结合战略环境分析结论，组织牵引芭薇股份高管及核心骨干对行业发展趋势、当前企业发展瓶颈、不同渠道客户对供方的需求差异等进行深入研讨，明确未来3-5年战略目标及增长路径及关键措施。
二、组织层面
公司法人治理结构已经形成，需要依据公司法进一步完善董事会、监事会成员构成；决策层、经营层、监管层的关系复杂，管理关系不清晰；缺少统一的指挥平台，各业务板块无法形成合力。
各业务板块相互联通、协同效应未形成，团队作战意识淡薄；研发板块架构没有细化，不利于内部规范化管理；营销板块架构设计不符合未来业务定位及客户选择；生产板块业务与支撑平台业务混淆，如人资部，品质部；公共平台属性不强，部门职能有待进一步完善。
基于上述问题，本次项目解决方案重点：
1?梳理未来发展战略对组织设计的改善诉求：
（1）强化客户选择：聚焦大客户营销，借力大客户业绩的稳定性，确保芭薇业绩持续快速增长；紧随大客户整体性的、稳定性和持续性的产品规划，有效提高芭薇市场占有率；树立大客户合作经验标杆，辐射整个行业重点客户，提升芭薇行业影响力。
（2）提升研发的市场敏感性：提升产品研发能力，强化研发端的市场敏感性，把握产品流行趋势，针对性开展预研，实现技术领先；强化产品信息挖掘能力，提高产品与市场需求的匹配度和融合度；
（3）商业模式升级：提供从料体、包材到产品规划一系列完整的产品策略设计及生产服务，实现全产业链融合；借鉴标杆企业的商业模式演化路径，逐步探索由OEM，到ODM，OBM的产业升级；优化企业利润结构，提升企业盈利能力。
2?结合改善诉求优化组织结构：
（1）建设高效指挥系统：建立芭薇EMT，加强落实经营管理职责和经营管理团队建设，充分发挥EMT的决策作用；落实各专业委员会职责。
（2）整合业务板块：以直线职能制为基本结构框架；根据公司商业模式、业务流程，整合几大板块，打通产供研销体系，提高业务集中度和运营效率，发挥规模优势和协同效应。
3?搭建运营平台
（1）建立企业运营管理平台，提升企业职能体系的运作效率，发挥支撑作用；
（2）提升企业职能体系的专业化程度，帮助各大板块改善和提高管理能力；
（3）规范业务分工，精简流程链条，提高办事效率。
3?结合优化后的组织结构明确各单元核心关键职责及2017年
（1）明确各中心，各二级部门核心价值定位及关键职责；
（2）明晰公司发展战略对各作战单元的要求及部门关键改善焦点，确定2017年核心作务方向；
（3）制定2017年度经营计划关键实施措略、时间进度节点及考核指标，确保战略落地。
三、机制层面
芭薇股份绩效管理体系尚未建立，无法承接发展战略对组织运用的要求，无法使组织及员工的绩效表现可视化，无法激励部门及员工不断改进绩效，驱动组织目标实现；薪酬管理体系尚在起步阶段，没有形成科学的付薪理念，没有形成科学的价值分配体系，没有发挥薪酬的激励作用。
本次项目重点从以下几方面进行了优化设计：
1?通过对发展战略的解析，结合企业价值链对业务功能进行梳理，明晰部门和岗位的职责要求，确保大家回到做正确的事情上来；以职责为出发点，结合战略措施，分解具体的行动计划，制定评价标准，牵引大家正确的做事。
2?通过进行战略解码，结合具体的经营计划，确定各部门绩效计划，通过定期开展绩效回顾，实施绩效辅导，建立基于绩效计划的考核体系，明确绩效结果的运用方式，实现以绩效管理为牵引的战略落地与人才发展机制。
3?通过开展职位价值评估、市场对标，明确薪酬竞争策略，结合不同业务设计不同的薪酬结构策略，设计绩效体系等其它激励方式的运用接口，明确薪酬调整的原则及秩序，发挥薪酬的激励作用。
